08 Dec

Mengukur Strategi Organisasi: Teori dan Permasalahan Metodologi

Charles C. Snow,   Pennsylvania State University, Donald C. Hambrick, Columbia University

Artikel ini bertujuan untuk mengatasi teori –teori utama dan menyelesaikan masalah metodologi yang dihadapi dalam upaya untuk sampai pada langkah-langkah yang valid dan dapat diandalkan dalam strategi organisasi. Diskusi didasarkan pada serangkaian studi empiri tentang perilaku strategis hampir 200 organisasi dalam sepuluh industri.
Dalam studi ini, dilakukan empat pendekatan yang berbeda untuk mengukur
Strategi yang telah diterapkan. Artikel ini menjelaskan setiap pendekatan serta
kelebihan dan kekurangannya

Untuk bertahan hidup dan berkembang, setiap organisasi harus mengembangkan dan mempertahankan keselarasan dengan lingkungannya. Dalam pertumbuhannya, teori organisasi dan manajemen menunjukkan strategi sebagai mekanisme yang memandu keselarasan lingkungan dan menyediakan integrasi untuk operasi internal.

Makalah ini dibagi menjadi empat bagian utama. Yang pertama adalah gambaran sejarah singkat, gambaran evolusi konsep strategi. Bagian kedua adalah diskusi masalah teoritis di bidang strategi, didukung dengan contoh dari penelitian sendiri dan orang lain. Di bagian ketiga, dibahas empat pendekatan untuk mengukur strategi, menunjukkan masing-masing kekuatan dan kelemahan dalam kaitannya dengan teori dan permasalahan yang terjadi sebelumnya. Dan bagian terakhir adalah kesimpulan.

Konsep Strategi: Asal dan Definisi

Kata strategi berasal dari bahasa Yunani strategos – secara harfiah, “seni umum” (Hart, 1967). Berbeda dengan pendekatan normatif, penelitian Chandler adalah yang pertama menerapkan strategi sebagai konsep deskriptif. Pada studinya terhadap empat perusahaan yang merintis diversifikasi, Chandler menyimpulkan bahwa strategi adalah kunci mekanisme yang digunakan untuk memetakan arah baru, dan dampaknya terhadap struktur organisasi dan kinerja adalah substansial. Dalam pandangan Chandler, Strategi mengacu pada “penentuan dasar tujuan dan sasaran perusahaan jangka panjang dan penerapan program aksi dan alokasi
dari sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tujuan ini “(1962, hal.13). Jelas, definisi strategi ini mencakup unsur-unsur dari kedua tujuan akhir (maksud dan tujuan) serta sarana (program tindakan dan alokasi sumber daya). Sekarang , teori strategi tidak setuju tentang apakah konsep harus mencakup tujuan dan sasaran serta sarana yang digunakan untuk mencapainya [Hofer & Schendel, 1978]

Para peneliti bagaimanapun telah mencapai konsensus umum untuk membedakan antara formulasi strategi dan implementasi strategi. Keuntungan dengan membuat perbedaan ini adalah bahwa kognitif aspek strategi (formulasi) dapat dilihat sebagai fase penting selain komponen tindakan (implementasi). Formulasi ini / Pelaksanaan dikotomi berguna konseptual, tapi itu berarti bahwa strategi dikembangkan secara sadar dan sengaja. Meskipun ini mungkin benar dalam banyak kasus, Mintzberg [1978] menjelaskan strategi bagaimana organisasi dapat muncul secara tidak sengaja. Oleh karena itu, dalam rangka untuk memasukkan kedua strategi terencana dan muncul dalam konseptualisasi teoritis, Mintzberg   serta Miles dan Snow [1978] telah menyarankan bahwa peneliti harus melihat strategi sebagai pola dalam keputusan dan tinddakan penting organisasi

Biasanya, keputusan ini akan diarahkan pada (1) menjaga keselarasan organisasi dengan lingkungannya dan (2) mengelola saling ketergantungan internal yang utama, Mendefinisikan strategi dengan cara ini memungkinkan peneliti untuk bergerak di luar abstrak dan aspek normatif dari strategi menuju keputusan yang benar-benar melibatkan organisasi dan alokasi sumber daya diperlukan untuk mencapai tujuan.
Masalah Teoritis Mayor

Pada tulisan ini, Charles C. Snow dan Donald C. Hambrick telah melakukan enam studi tentang perilaku strategis hampir 200 organisasi dalam sepuluh industri. Penelitian ini difokuskan pada apa yang Hofer dan Schendel (1978) sebut Business-Level Strategies (“Bagaimana harus kita bersaing dalam bisnis ini? “), sebagai lawannya Corporate –Level Strategies atau strategi tingkat korporasi (“Bisnis apa yang harus kita dilakukan? “).

Selain itu, Penelitian ini lebih mementingkan konten daripada Proses strategi (Hofer, 1975). Artinya, fokus yang utama adalah pada strategi dan korelasinya bukan proses yang digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi. Studi individu memiliki menggunakan berbagai metode, termasuk wawancara intensif , survei kuesioner yang dikirimkan, dan kombinasi wawancara dan kuesioner.

Setiap studi terhadap suatu masalah telah menghasilkan teori dan metodologi yang unik, tetapi beberapa dari masalah ini cenderung terjadi. Hal ini tidak mungkin untuk memberikan jawaban yang pasti untuk masalah ini berdasarkan penelitian ini namun, dalam diskusi dicoba untuk menghubungkan pengalaman dengan orang-orang sebagai tokoh dengan strategi lain dalam membahas isu-isu berikut: (1) Apa yang merupakan perubahan strategi, sebagai lawan dari penyesuaian strategis? (2) Apakah ada perbedaan antara tujuan dan strategi yang diterapkan? Bagaimana bentuk-bentuk yang berbeda dari strategi yang muncul? Bagaimana penyidik mengenali jenis strategi mana yang diamati? (3) Apakah ada masalah yang bisa terjadi ketika industri dan organisasi dimasukkan dalam Sampel penelitian?

Perubahan Strategis dan Penyesuaian

Strategi telah digambarkan sebagai perubahan dari waktu ke waktu, kadang-kadang secara bertahap (Quinn, 1978), kadang-kadang cepat dan radikal (Mintzberg, 1978). Pada pandangan pertama, respon organisasi terhadap perubahan lingkungan mungkin dipandang sebagai perubahan strategis. Namun, jika organisasi merespon tertentu lingkungan berubah dalam cara yang akrab, maka respon ini mungkin bukan kelanjutan dari perubahan strategi.

Singkatnya, penting bagi para peneliti yang tertarik dalam strategi untuk menyadari fakta bahwa secara umum kecenderungan manajer adalah untuk melestarikan daripada
mengubah strategi organisasi mereka ‘. karena perubahan strategis dan penyesuaian sering sebuah proses yang panjang, peneliti harus berusaha menentukan titik di mana mereka telah memasuki siklus hidup strategis. Pertanyaannya menjadi, “Apakah kita mengukur strategi masa lalu, strategi baru, periode penyesuaian strategis, atau konsepsi strategi masa depan? ”

 Strategi yang dimaksudkan dan Realisasi

Memastikan apakah strategi organisasi telah berubah adalah sulit , bahkan lebih sulit untuk menentukan apakah organisasi memiliki strategi (Mintzberg, 1978; Quinn, 1977) . Apakah strategi manajemen yang telah merumuskan tetapi tidak sepenuhnya dilaksanakan benar-benar Strategi? Atau, sebaliknya, apakah “pola jelas dalam aliran keputusan penting “yang tidak direncanakan oleh manajemen sebenarnya strategi? Untuk beberapa peneliti, perbedaan antara niat dan realisasi mungkin tidak penting. Bagi orang lain, itu akan menjadi sangat penting. strategi yang dibentuk oleh orang-orang, dan kecuali strategi ini dikomunikasikan secara penuh, peneliti dapat menekan dalam beberapa kombinasi dapat diketahui Sejarah strategi , keinginan manajerial, dan rencana (Mintzberg, 1978). Yang menarik dan berguna adalah kerangka kerja untuk mengkonsep Strategi yang ditawarkan oleh Mintzberg dan diagram di bawah:

Strategi yang dimaksud dan Realisasi

Menggunakan ilustrasi dari analisis historis Volkswagenwerk dan pemerintah AS di Vietnam, Mintzberg membahas berbagai kombinasi strategi dimaksudkan dan Realisasinya

  1. Strategi dimaksud yang diwujudkan; ini mungkin disebut strategi yang disengaja.
  2. Strategi dimaksud yang tidak disadari , mungkin karena harapan yang tidak realistis,
    penilaian tentang lingkungan, atau perubahan baik selama pelaksanaan; ini dapat disebut strategi yang belum direalisasi
  3. Strategi yang disadari bahwa strategi tersebut tidak pernah dimaksudkan

 

Penelitian ini menguraikan dan memperluas Diskusi Mintzberg tentang : strategi yang dimaksud, strategi yang muncul, dan strategi yang diwujudkan.

Mungkin alasan yang paling signifikan yang dialami peneliti adalah peneliti mengalami kesulitan membedakan strategi organisasi dan manajer jarang membayangkan strategi dalam kondisi yang sama peneliti.  Sebagai contohnya:

1 Tipologi strategis Miles-Snow didasarkan sebagian besar pada orientasi organisasi terhadap pengembangan produk-pasar. Manajer, bagaimanapun, biasanya tidak berpikir tentang organisasi mereka sebagai Pembela, Prospectors, analisa, atau Reaktor.
Sebaliknya, mereka berpikir tentang organisasi mereka ‘ strategi sebagai akibat dari kekhawatiran tentang menjadi terbesar, terbaik, pertama, harga terendah, kualitas tertinggi, dan lain sebagainya. Oleh karena itu, sebagian besar masalah peneliti dan manajer adalah bahasa dalam berkomunikasi satu sama lain. Label seperti Prospector dan Defender merupakan bantuan dalam konseptualisasi, tetapi mereka belum tentu menangkap sifat strategi yang dilihat oleh orang-orang sebagai formulasi dan menerapkannya.

  1. Penelitian yang dilakukan oleh Quinn (1977, 1978) menunjukkan bahwa manajer puncak sering menghindari mengumumkan tujuan eksplisit , tetapi mereka terbuka dan tidak menutup isu-isu yang penting bagi bawahan, sehingga mereka tidak memberikan ruang untuk pesaing.

Singkatnya, peneliti harus memiliki gagasan yang jelas tentang apakah tujuan mereka yang terbaik dengan mengamati strategi yang dimaksud diwujudnkan. Dari kepentingan utama adalah strategi yang disaddari , peneliti harus melihat lebih jauh untuk menentukan apakah strategi ini adalah hasil dari niat manajemen atau proses yang muncul.

Relativitas Strategi

Tugas mengukur strategi adalah untuk melampirkan nilai mutlak , pada kenyataannya fenomenanya adalah relatif. Strategi bisnis tingkat organisasi sebagian besar didasarkan pada kondisi industri dan tindakan pesaing (eg..Caves dan Porter, 1977; Hofer, 1975)

Ditemui terutama melalui proses sampling, beberapa masalah yang tak terduga dalam penelitian kami yang memiliki berasal dari relativitas strategi diamati. Kekhawatiran masalah yang paling penting adsalah tingkat homogenitas / heterogenitas dalam industri. Sebagai contoh, Hambrick [1979] berusaha untuk mendapatkan sampel dari “pure” defender dan prospectors dari antara sekelompok perguruan tinggi seni swasta.

Untuk mengontrol variabel penting lainnya, dipilih dari nilai tengah (1000-5000 siswa) sekolah dari berbagai kualitas mahasiswa (SAT skor 1000-1200). Selama wawancara menjadi jelas bahwa pendekatan pengambilan sampel ini telah membatasi rentang perilaku strategis yang diamati.  Untuk sampel yang termasuk perguruan tinggi swasta yang berkualitas, orientasi Defender (mempertahankan) lebih ekstrim [Clark, 1972]. Atau, jika sampel adalah perguruan tinggi negeri maka ditemukan Organisasi Prospector (Mencari yang baru dengan inovasi) yang lebih ekstrim (Blocker, Bender, & Martorana, 1975)
Contoh heterogenitas juga dapat sebanyak dari masalah seperti homogenitas. Dalam sebuah studi elektronik dan perusahaan pengolahan makanan, Coleman mengacak perusahaan yang dipilih di setiap industri ini [Miles & Snow, 1978, Chap. 12]. Bagian dari proses
untuk mengukur strategi yang terlibat adalah bertanya kepada manajer untuk menandai strategi mereka terhadap pesaing. Namun beberapa manajer tidak dapat mengomentari pesaing mereka karena perusahaan-perusahaan ini beroperasi di segmen berbeda dari industri mereka. Oleh karena itu, kurangnya informasi yang diberikan tentang Perusahaan menyebabkan pengukuran strategi yang kurang akurat dalam beberapa kasus. Sebagai aturan umum untuk pengambilan sampel dalam suatu industri, harus diasumsikan bahwa industri akan berisi sejumlah segmen [Caves & Porter, 1977; Hatten & Schendel, 1977]. Semua organisasi dalam industri tidak akan beroperasi di semua segmen ini.

Teori strategi organisasi akan muncul di tingkat industri secara umum. Namun, pindah dari satu industri ke lain dapat menyebabkan masalah dalam hal koparatif antara langkah-langkah strategi dan korelasinya. Sebagai contoh, Hambrick (1979) tidak jaminan bahwa perguruan tinggi Prospector dalam sampelnya yang terletak di kelas yang sama dengan Prospector rumah sakit pada skala mutlak hipotetis Orientasi strategis. Jika teori diuji di bawah keadaan tersebut dan hasilnya dicampur di industri, sulit untuk menyimpulkan apakah teori ini hanya selektif valid atau apakah pengukuran strategi berbeda di industri. Masalah terakhir berkaitan dengan sumber data sekunder. Sumber data , jika digunakan secara eksklusif, dapat membatasi pengamatan yang berbeda pada strategi organisasi. Sebagai contoh, kasus bisnis dianalisis oleh Miller dan Friesen [1978] hanya memasukkan “sangat sukses” dan “gagal” Singkatnya, sifat sampel organisasi dipilih untuk penelitian dapat membuat teori atau masalah pengukuran karena relativitas strategi. Perhatian pada awal studi ke masalah industri homogenitas / heterogenitas, komparabilitas langkah-langkah seluruh industri, dan potensi masalah dengan sumber data sekunder dapat mengurangi banyak masalah yang mengganggu penelitian selanjutnya.

Pendekatan pengukuran

Pendekatan pengukuran :

(1) Investigator Inference (penyidik inferensi)

(2) Self-typing : Responden diminta untuk menilai sendiri perusahaanya

(3) External Assesment (penilaian eksternal) dan

(4) Objective Indicators (tujuan indikator.

  1. Investigator Inference

Dalam pendekatan ini, peneliti menggunakan semua informasi yang tersedia, untuk menilai strategi organisasi. Pendekatan pengukuran ini memiliki beberapa keuntungan dan banyak kekurangan. Jelas, keuntungan utama adalah peneliti memiliki informasi lebih lanjut tentang operasi organisasi dari siapa pun kecuali manajer sendiri. Menggabungkan informasi ini dengan kerangka teoritis, dan kemampuan untuk melihat organisasi yang lebih obyektif dari manajernya, memungkinkan peneliti untuk membuat identifikasi strategi yang relatif akurat. Kerugian utama adalah bahwa sampel yang besar untuk pengujian hipotesis jarang didapatkan dengan menggunakan pendekatan ini. Jika peneliti memerlukan semua informasi yang dibutuhkan untuk memahami keputusan strategis yang telah dan sedang dilakukan , maka jumlah organisasi yang dapat diteliti mungkin akan sangat terbatas. Masalah lain dengan pendekatan ini melibatkan penyidik sendiri bias persepsi, akses yang terbatas untuk keputusan penting (terutama perubahan rencana strategis), kecenderungan untuk menafsirkan organisasi. Pendekatan pengukuran ini lemah, sering kurang akurat dan dapat diterapkan hanya untuk sampel organisasi yang relatif kecil.

  1. Self – Typing

Self – Typing adalah strategi yang diidentifikasi berdasarkan pada respon dari top manager Pendekatan ini digunakan oleh Coleman (Miles & Snow, 1978, Chap. 12) dan oleh Snow dan Hambrick [1980]. Menggunakan deskripsi tertulis dari empat tipologi strategi Miles-Snow , atas manajer dalam kedua studi diminta untuk mengklasifikasikan organisasi mereka sendiri sebagai Defender, Prospector, Analyzer, atau Reaktor. Keunggulan metode ini adalah: (1) persepsi manajer puncak dan pendapat sebagian besar menentukan Strategi organisasi (setidaknya strategi yang dimaksudkan), dan (2) basis data yang relatif besar dapat dihasilkan untuk pengujian hipotesis.

Coleman, dalam sebuah studi dari 27 perusahaan pengolahan makanan dan 22 perusahaan elektronik, membuat deskripsi tertulis dari jenis strategi untuk manajer selama wawancara, sedangkan Snow dan Hambrick memasukan deskripsi yang sama sebagai bagian dari kuesioner panjang yang dikirimkan (dalam hal ini tidak adalah istilah Defender, Prospector, dll, yang digunakan). Kedua model tersebut dditerapkan kepada responden yang sama: (1) menggunakan pesaing industri sebagai kerangka acuan, (2) mempertimbangkan organisasi secara keseluruhan (atau divisi dalam sebuah divisionalized perusahaan), dan (3) Yang memikirkan organizasi. Akhirnya, manajer organisasi yang menilai strategi tidak mengizinkan konfirmasi eksternal atau tujuan jawaban mereka. Oleh karena itu, meskipun mungkin ada kesepakatan umum dalam tim top manajemen tentang Strategi, Pendekatan Self –Typing dan pendekatan Investigator Inference memiliki kekurangan kurangnya konfirmasi eksternal

  1. External Assessment (Penilaian eksternal)

Dalam tiga penelitian, penulis telah mengkonfirmasi pendekatan Self – Typing, dengan memperoleh peringkat individu eksternal ke fokus organisasi (misalnya, pesaing, konsultan, industri, analis, dan panel ahli). Sebelumnya, Coleman menemukan bahwa manajer di kedua
pengolahan makanan dan sampel elektronik kadang-kadang tidak memiliki informasi yang cukup tentang pesaing untuk membuat klasifikasi strategis. Di bagian ini adalah hasil dari penyebaran geografis sampel, tetapi yang lebih penting adalah fakta bahwa beberapa perusahaan yang beroperasi sama sekali berbeda segmen industri. Masalah-masalah ini dipimpin Meyer (Miles & Snow, 1978, Chap. 13) untuk memilih sampel rumah sakit yang secara geografis dan umumnya homogen dalam pelayanan. Dia kemudian menyusun sebuah panel ahli untuk mengukur Strategi rumah sakit yang termasuk administrator kepala rumah sakit, anggota badan perencanaan kesehatan, petugas medis dari masyarakat lokal, rumah sakit konsultan, administrator berorientasi kesehatan, yayasan, dan profesor administrasi rumah sakit. Meskipun berbagai latar belakang dan perspektif dari para ahli panel, kesepakatan mengenai strategi rumah sakit adalah cukup tinggi (0,61). Hambrick (1979) juga menggunakan panel ahli untuk mengukur organisasi strategi dalam tiga industri yang berbeda (kesehatan, pendidikan tinggi, dan asuransi). Dalam penelitian tersebut, seperti di Meyer, ada kesepakatan umum dalam setiap panel tentang strategi organisasi tertentu (0,49-0,76). Selain itu, prosedur panel ahli muncul untuk bekerja dengan baik dalam tiga organisasi yang sangat berbeda industrinya.

Indikator Tujuan
Pendekatan pengukuran keempat melibatkan langkah-langkah strategi yang tidak bergantung pada persepsi individu (baik internal maupun eksternal untuk organisasi). Sebuah contoh akan diterbitkan data produk pasar. Keuntungan utama dari Metode ini adalah bahwa potensi bias persepsi dikendalikan, hanya menyisakan aspek yang lebih obyektif. Dari strategi yang akan diukur. Kelemahannya adalah bahwa jenis informasi ini kadang-kadang tidak ada,
dan, bahkan jika tidak, mungkin tidak dalam bentuk yang digunakan. Pendekatan ini umumnya digunakan oleh penelitian strategi ( misalnya, Hatten & Schendel, 1977; Miller & Friesen, 1978; Lenz, 1978; Datta, 1978]. Untuk saat ini, hanya satu penelitian telah menggunakan pendekatan pengukuran ini Hambrick [1979] difokuskan pada pusat dimensi yang mendasari tipologi Miles dan Snow – Tingkat pengembangan produk-pasar – dan indikator untuk perilaku organisasi dalam pelayanan kesehatan, pendidikan, dan asuransi industri. Dia menggunakan Indikator ini untuk mengidentifikasi organisasi dengan Strategi yang ekstrim (Prospectors dan Defenders) di setiap industri. Juga, ia mengandalkan panel ahli terutama dipilih untuk setiap industri. Akhirnya, ia meminta manajer untuk menilai sendiri organisasi mereka. Korelasi antara indikator objektif yang diamati dan penilaian strategi oleh ahli panel dan untuk perguruan tinggi, rumah sakit, dan perusahaan asuransi, masing-masing (semua signifikan pada tingkat .01). Jelas, ada beberapa kesepakatan antara obyektif dan persepsi langkah-langkah. Meskipun demikian, ada substansial varians dijelaskan, menunjukkan bahwa pendekatan menghasilkan informasi yang agak berbeda mengenai strategi organisasi.

Sebagai contoh, indikator objektif yang diperoleh dari sumber data sekunder dan pandangan dari ahli anggota panel, yang jauh lebih sedikit saat ini dari persepsi manajer. Namun, Hambrick menyimpulkan bahwa tidak ada satu pendekatan yang inheren unggul untuk tujuan-Nya (menghubungkan strategi kegiatan scanning lingkungan). Sebaliknya, masing-masing Pendekatan memiliki biaya dan manfaat. Penelitian Hambrick mewakili satu-satunya upaya kita tahu untuk menggunakan semua pengukuran teknik dalam studi tunggal (kecuali untuk metode penyidik inferensi, yang memiliki pertanyaan validitas).Hasilnya menggembirakan.
Secara umum, temuan ini menunjukkan bahwa, untuk yang seluas-luasnya, ketiga metode
harus digunakan dalam kombinasi. meskipun beberapa tindakan terkadang menghasilkan informasi yang saling bertentangan mengenai strategi organisasi, hal ini biasanya dapat didamaikan dan akan hampir selalu lebih baik untuk ketergantungan ekslusif pada satu
metode pengukuran.

Kesimpulan

  1. Peneliti dapat meningkatkan validitas dari langkah-langkah strategi mereka jika mereka bergantung pada berbagai sumber informasi. Ketergantungan pada sumber data tunggal hampir pasti akan menghasilkan pandangan yang terbatas untuk persaingan organisasi.
  2. Peluanguntuk memperkua thubungan antara konsep dan langkah-langkah dari Strategi besar. Seperti lebih banyak belajar tentang berbagai jenis atau aspek strategi – misalnya, membandingkan strategi yang dimaksudkan dengan strategi yang direalisasikan – langkah yang sensitif terhadap berbagai konsep dapat dibangun.
  3. Penelitian strategi perlu menjadi komparatif. Terutama berguna akan studi strategi organisasi di industri, di mana kekuatan dan keterbatasan konsep serta langkah-langkah akan sangat jelas. Strategi organisasi adalah kompleks dan penting.
  4. Penulis berharap bahwa diskusi di sini akan berfungsi sebagai titik tolak untuk meningkatkan dan menganalisis tambahan teoritis dan perhatian permasalahan metodologis

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Optimization WordPress Plugins & Solutions by W3 EDGE